高效率的团队⼀定具备明确的、可修正的工作目标，并有⼀套合适的⼯作流程，同时，团队成员具有团队认同感和主动性。在区分高效率团队和其他团队的时候，有两个非常关键的维度：团队的绩效和团队成员的满意度。高效率团队有五个突出的特征：

第⼀是具有清晰的团队目标和使命感，并且这些目标和使命感在团队成员间要达成⼀致和认可；

第⼆是团队成员互相帮助和扶持以成功完成任务。在这里，扶持的意思是互相帮助、互相补台、互相搀扶，而不是踩在别⼈的肩膀上往上爬。因此，牺牲他⼈的利益实现自己的⽬标不是高效率团队的特点；

第三是团队成员能力、技能及知识互补，能够达到真正的配合及补充；

第四是成员需要接纳别人的观点，同时分享自己的想法；

第五是在团队取得成果时，哪怕只是取得阶段性的成果，团队成员也注重在内部的分享和共识，避免个别人独享成果，或埋没他人成绩的现象发生。

一、工作流程：

管理者⼗分重要的任务之⼀就是建设团队。⼀般来说，建设⼀个优秀的团队，在以后的⼯作中往往能够事半功倍。团队建设通常要经历形成期、震荡期、规范化、执⾏任务和修整期五个阶段。

 

第⼀阶段：形成期

 

团队成员由具有不同动机、需求与特性的人组成，在团队形成期缺乏共同的⽬标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不⾜，彼此之间充满着谨慎和礼貌。在这个阶段，整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，这时矛盾多、内耗多，⼀致性很少，有时花很大的力气也产生不了相应的工作效果。

 

此时，管理者的主要任务是以下两个方面：

 

初步构成团队的内部框架

 

在团队成⽴伊始，管理者应该对团队的各个要素⼗分明确，包括团队的⽬标、计划、定位、职权、人员等。团队内成员的角色应如何分配、⼯作流程如何制定等都是应该在团队的组建期设定的。

 

建⽴团队与外界的初步联系

⼀、建立起团队与组织其他⼯作团队及职能部门的信息联系和相互关系；

⼆、确立团队的权限，如资源使⽤权、信息接触的权限等；

三、建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系，例如，如何建立考评下属、职位晋级等制度；

 

四、争取各种支持，如技术系统(包括信息系统)，高层管理者的支持，专家指导及物资、经费、精神方面的⽀持；

 

五、建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。同时，管理者必须立即掌控团队，快速让成员进入状态，降低不稳定的风险，确保⼯作的顺利开展与进行。

 

此阶段在团队的相互关系⽅⾯要强调互相⽀持、互相帮助，领导风格要采取控制型，不能放任，团队目标由领导者自己确立(但是要保证合理，获得⼤多数成员的认同)，清晰明确地告知队员团队的⽬标。此时也要尽快建⽴必要的规范，规范不需要完美，但是需要能尽快让团队进⼊轨道。

 

第⼆阶段：震荡期

 

本阶段群体处于冲突之中，团队成员抵制群体加之于⾃⾝的控制，在⼯作⽅式、规范⽬标等方面出现⽭盾，于是开始出现冲突波折。员⼯的特点是挫折与焦虑并存，⼈际关系紧张，不满情绪出现，生产力比较低下，解决问题的速度⾮常慢。

 

作为管理者这时要注意开诚布公，⼀定要营造⼀个公开、公正、公平的环境。这个时期的管理者最好多收集团队成员的建议，而不是忙于压制，要⿎励成员把⾃⼰的意见和个性化特征表现出来，达到求大同存小异的效果。

 

其次，要注意情绪的疏导。当成员挫折与焦虑并存的时候，管理者需要及时疏导情绪，⽐如搞⼀些娱乐活动等。管理者需要慢慢建⽴规范，然后⿎励⼤家参与决策，在顺应的过程中注意调整，以期成功渡过震荡期。

 

第三阶段：规范化

 

 

规范化阶段⾥，团队内部成员开始形成紧密的联系，产⽣出强烈的团队认同感和友谊关系，群体成员就共同的⽬标达成⼀致。经过前⼀段时期的震荡，团队逐渐⾛向了规范。组织成员开始以合作的⽅式组合在⼀起，并且在各派竞争⼒量之间形成了⼀种试探性的平衡。经过努⼒，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的⽬标，建⽴了共同的愿景，相互之间也产⽣了默契。

 

在这⼀阶段，最重要的是形成有效的团队⽂化。通过强有⼒的团队⽂化塑造，促进共同价值观的形成，调动个⼈的活⼒和热情，增强团队的凝聚⼒，培养成员对团队的认同感、归属感，营造成员间互相合作、努⼒奉献的氛围等。

 

 

对于团队领导来说，由开始的熟悉变成了难得的信任，⼯作的重点从⼈际关系逐渐转向⼯作效果本⾝，要注意随时解决⼯作中出现的问题，注重员⼯⼯作技能的提升，建⽴⼯作规范。规范化阶段往往容易出现团队分化的现象，管理者要重视这⼀问题。

 

建⽴更⼴泛的授权与更清晰的权责划分也应在此阶段实施。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新加⼊的⼈员，必须让其尽快融⼊团队之中。在授权的同时，要维持控制，不能⼀下⼦授权太多，授权的同时要注意监控，否则要么不能很好地激励下属，发挥他们的自觉性，要么过于放任⾃流，导致权⼒的滥⽤。

 

 

第四阶段：执行任务

 

这个时候的团队经过形成、震荡和规范期，开始变得成熟，懂得应付复杂的挑战，⾼效地完成任务。在这⼀时期，团队成员成为⼀体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断地出现。

 

因此，这个时候的团队⽣产效率最⾼，运作上也最顺畅。但是，管理者需要注意的是不能将收获和成果归结在⾃⼰⾝上，⽽应该公平地分享成果，体会成功的喜悦。同时要注意监控，关注团队运⾏过程中有没有什么问题发⽣。最后，管理者还应该注意变⾰。团队所处环境可能不断变化，团队也应该采取相应的改变，注意⽬标的提升和培养。

 

 

第五阶段：修整阶段

 

对经过以上各个阶段的努⼒仍未能建成真正的⾼效率团队，在执⾏期表现差强⼈意的团队，进⼊修整期时，可能会被勒令整顿，即通过努⼒消除⼀些低效率团队的特征和表现，经过“回炉处理”，希望将团队锤炼成真正的⾼效率团队。于是，就会出现新的⼀轮团队建设。

 

⾸先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起到积极作⽤的规范；其次是制定规范剖⾯图，分析规范差距；再次是听取各⽅⾯对这些规范进⾏改⾰的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改⾰⽅案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新的员⼯等，经过充分的民主讨论，制订系统的改⾰⽅案并做出必要的调整。

 

 

以上五个阶段反映的是团队建设的⼀般性过程，但是实践中的团队建设过程常常会有所偏差。团队建设过程会出现反复现象、跳跃现象，或者会出现各个阶段的融合。团队到了执行任务阶

 

段，可能会出现新的问题，因此⼜回到震荡阶段。⽽在规范化阶段的⼀个团队，有可能会回到形成阶段，重新开始新的⼀轮团队建设

 

 

⼀、强调共同利益和价值

 

团队成员在⽬标、达到这些⽬标的战略和所需的合作上要努⼒达成⼀致，这样可以极⼤地增加、强化组织认同感。要强调相互的利益⽽不是各⾃的利益，同时确认共同的⽬标。⿎励团队成员共享信息和想法，互相帮助。

 

⼆、运⽤典礼和仪式

 

典礼和仪式可⽤于增加⼀个团体的认同，使成员认为⾃⼰的团队⾮常特别。迎新仪式⽤于引进新的成员，退休仪式⽤于欢送⽼成员的离去，颁奖典礼⽤于庆贺成员特别的成就，周年庆典⽤于纪念组织历史发展过程中的特殊事件。当需要强调组织的价值和传统时，仪式和典礼最为有效。

 

 

三、使⽤符号发展团队的认同感

 

团体⾝份的符号诸如团队的名称、⼝号、标志、徽章或徽标，可以展⽰在旗帜、标语、⾐服或⽂具上，甚⾄⼀个特殊样式或颜⾊的⾐服也能表明团队成员的与众不同。符号可以⾮常有效地帮助创造⼀个团队的独特⾝份。当成员统⼀穿戴或展⽰成员符号时，团体认同感将得到加强。

 

四、⿎励和促进相互交流

 

如果成员在个⼈基础上相互了解、相互交流，就更有可能发展成为⼀个团结的团队。促进友好社会交流的⼀个⽅式是举⾏周期性的社会活动，诸如晚餐、午餐和舞会。各种不同形式的户外活动也可以⽤于促进社会交流(如⼀起参加⼀个运动会、⾳乐会或者野营、旅⾏等)。在团队成员共同⼯作的空间内，可以装饰代表团队成就的符号、价值声明及显⽰团队进步的图表。

 

 

五、告诉成员团队的活动安排和成就

 

当⼈们很少收到有关团队或部门的计划、活动和成就的信息时，⼈们倾向于感到疏远和不悦。⾮常重要的⼀点是使成员知道这些信息，并向他们解释这些⼯作如何促使使命的达成。

 

六、引⼊“过程分析会议”

 

过程分析会议是坦率的、公开的⼈际关系的讨论，其⽬的是努⼒改进团队的沟通过程。这个⽅法要求每个团队成员提出使团队更为出⾊的⽅法。这些建议应当集中于成员如何沟通、⼀起⼯作、做出决策和解决分歧，⽽不是在⼯作的技术层⾯。⼀个类似的⽅法是要求每个成员描述其他成员做些什么能使他／她在组织中的角色更容易完成。这些讨论应当得出⼀系列具体的改进⼯作关系的建议。

 

通常⼀个更好的⽅法是——由⼀个受过训练的促进者⽽不是团队领导者引⼊“过程分析会议”。讨论⼈际关系⽐讨论⼯作程序更为困难，需要相当的技能去引⼊这种类型的会议。⼀个在过程分析中没有受过训练的团队领导者，可能使团队关系变得更坏。

 

七、增加相互合作的激励

 

基于个⼈绩效的奖励将⿎励团队成员相互竞争，⽽基于团体绩效的奖励则⿎励合作。增强团结和团队认同的⼀个⽅法是强调正式的激励，如基于团队绩效的奖励。另⼀个⽅法是使⽤⾃发的、⾮正式的奖励，强调服务于团队的重要性。例如，在团队完成⼀项困难的任务之后，尤其是超时或加班⼯作之后，就给成员额外的休假；在达成重要的⽬标之后，为团队成员和他们的家庭举行⼀个特别的庆贺晚会等。